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公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
业务：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
麦肯锡的是:
企业能认识到公司必须不断 变革以适应环境变化，并且愿意接受外部 的建议，这些建议在帮助他们决定作何种 变革和怎样变革方面大有裨益。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关 系制度,在全球44个有80多个分公 司，拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡工作法需要按照自己的理解去做，可以分成五点，靠前就是，解决问题。对于我们打工人来说，大部分的工作都就是解决问题，要养成用方法解决问题的习惯
第二就是，成为一个精英下属。那么就是要习惯工作的同时，还需要重视和上司的关系，做到步调一致
第三就是，成为一个精英员工。那么就是要对自己有着严格的要求，而且要习惯善于安排自己的工作和学习
第四就是，抓住客户心理。养成围绕客户工作的习惯，了解客户真实的意图，做出让客户满意的提案
第五点就是，如果是领导，就要成为精英上司。主要体现在提高团队工作效率。让工作取得成果
麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。
麦肯锡公司的历史
麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。
公司的创立和前期发展历程
1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。
在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。
麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。
公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战
10年危机
从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在晚上之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。
这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。
此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。
与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革
在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。
竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改*，试点成功后再将改*方案在全公司范围内迅速推广。主要的改*举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改*举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。
同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改*与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。
通过完善的学习机制来建设学习型组织
麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。
有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
麦肯锡的还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。
为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。
通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础
知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。
为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。 1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。
为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
麦肯锡工作原则
麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望籍此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。
二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。
三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。
四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的靠前步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。
五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。
麦肯锡的咨询服务范围和项目
1、公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。
2、主要业务范围：为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。
3、集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。
麦肯锡公司目标、使命
1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。
2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。
3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。
总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。
麦肯锡的价值观
1、指导原则
为客户服务：保持职业水平；为高层领导服务；帮助客户建立经营效能；节省客户的资源。
公司建设：全球一体化；择优用人；对自己人真诚爱护；培养开放的、无等级的工作氛围；有效管理公司的资源。
成为一名专业工作者：为客户服务；对质量的追求是无尽头的；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理、自我约束；提出异议是自己的责任。
2、执行公司有关规定
客户利益高于公司利益。
做到真实、诚实、可信。
靠专业水赢得客户的信任。
保持**性、专业性和职业道德。
做自己有能力、有经验可以做到的事，一些项目宁可让给更专业的小公司去做。
麦肯锡为企业服务的专家队伍
麦肯锡目前拥有4500多名咨询人员，分别来自78个，均具有世界著名学府的高等学位。据1997年初统计，企业管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。
麦肯锡公司的产权体制与管理体制
麦肯锡是一家私营性质的合伙公司，内部管理风格也延用合伙人制。公司的所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事(资深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司时都曾担任过咨询人员(Associate)，他们作为工作人员分布在不同的和地区。公司所有权制度确保了**性和客观性，因此，公司只对客户和公司自己负责。公司执行董事是由高级董事们选举出来的，任期为三年。公司严格奉行不晋则退的人事原则，凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。公司几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的，成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。许多董事最终将会决定离开麦肯锡并加入其它大公司担任要职，例如，IBM公司、西屋电气公司、美国运通公司的现任总裁均是麦肯锡公司的前董事。
麦肯锡为客户服务情况
麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《幸福》杂志前500强的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等。公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。项目将由客户方面的指导委员会和麦肯锡项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同进行工作。
麦肯锡公司的工作方法与方式
一、建立与企业联合工作的咨询项目组
项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。
二、以咨询项目组方式进行咨询
麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询，针对既定的任务进行最佳的人员组合，各分公司经常交换咨询人员。几乎有20%的工作是由来自麦肯锡其它分公司的咨询人员完成的。每个项目小组均由一名麦肯锡公司董事领导，负责计划项目任务、同客户管理层保持密切的工作关系、并对最终成果的质量负责。作为项目小组的领导，深入企业内部深层开展工作参与项目研究的每个阶段：收集和分析信息；形成和评定假设方案；发展和交流各项建议；并准备具体实施。在咨询过程中，任何一项建议的提出，都建立在拥有大量数据事实及严谨逻辑推理基础上，严格杜绝凭感觉非量化分析。
公司深知无论建议多么完善，如果客户没有实施建议并逐步实现效益，那么，咨询工作就是没有取得真正的成功。因此，在开展每一项咨询工作时，都试图创造出所有能付诸实施、推动变革的条件。
麦肯锡认知升级三部曲:《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》麦肯锡作为全球有名的管理咨询公司，其工作的全部就是为了解决企业的问题。就像世界上出现锁以后必然有相匹配的钥匙，问题与方法也是共存的。
如何找到最合适、最高效的方法，是每一个人必须认证对待的问题。 “要做聪明的职场人，而不是更辛苦地工作，这就要求职场人必须掌握一些高效的工作法则。
1、The McKinsey Way
2、The Lords of Strategy
3、The McKinsey Mind
4、Managing the Professional Service Firm
5、The Trusted Advisor
6、The Boston Consulting Group on Strategy
7、Case in Point
8、 Key Management Models:
The 60+ models every manager needs to know
9、Case Interview Secrets
10、The Consultant with Pink Hair
麦肯锡公司:是世界级领先的全球管理咨询管理公司。
麦肯锡最著名的10本书:麦肯基思维，麦肯基教我的逻辑思维，麦肯基极简工作法，麦肯基教我的思考武器，麦肯基用人标准，麦肯基笔记思考法，麦肯基管理经典，麦肯基不外流的简报格式与说服技巧，麦肯基工作法 ，麦肯基精英系列。
麦肯锡有一个非常著名的信任公式——信任=资质能力X可靠性X亲近程度/自我取向。
资质和能力，其实是两部分。
资质就是你的资源，它可以是你明面上的身份，也可以是你曾经获得的各种荣誉、证书，甚至还可以是你那张沧桑的脸。
如果一个人有着20年的世界五百强管理经验，又有工商管理博士的文凭，再加上一脸沧桑，他说自己对于职场非常有经验，我们肯定会深信不疑。
能力，就比较宽泛，职场的通用能力比如领导力，沟通能力，专业领域的专业能力比如各个行业的专家。
别人选择和你协作，是为了得到好的结果。而能力就是直接可以带来结果，或者帮助别人产生结果的，所以有能力自然会使人产生信任感。
可靠性就是一个人做事的靠谱程度，这和事情本身的大小或者复杂程度无关。
无论事情大小，如果你能持续不断的做好，就是一种靠谱的表现。
罗胖曾经给过靠谱一个定义，那就是凡事有交代，件件有着落，事事有回音。不管事情如何，一个确定性的结果也是一个结果。
有些人也许为人让你并不是特别喜欢，但是任何事情给他，他都能给你结果，就算米有结果，他也会给你明确的回馈。
那么，你就不用额外的操心，也不用担心出意外，这就是靠谱。
亲近程度，就是你和你要取得信任的对象的亲近程度，简单说就是你两熟不熟？有多熟？
我们都偏向信任自己比较了解的人，这是人之常情，越不熟的人，赢得信任就越难。
这背后依然是确定性，依然是风险的预判——我信任你以后，你伤害我的概率高不高？
资质能力，可靠性和亲近程度和信任是正向关系，这三者当然是越多越好。
但是自我取向却是我们需要注意的地方，因为一个人越自我，就越不容易获得他人的信任。
因为“自我”意味着这个人常常以自我为中心，做事的出发点常常很自私。
而且一个人的内心空间很有限，当你的心理都是自己的时候，就很难装进去别人。
说话、做事处处以自我为中心的人，也往往很难进入他人的内心，自然也很难取得他人的信任。
为什么最近越来越流行一个词——“谦卑”？
谦卑有一个定义，就是彻底放下“我”，甚至于没有我，当一个人没有我的时候，眼里、心里自然都是别人，自然会把自己放的很低。
谦卑的人，往往也是人缘较好的人。
通过这四个要素，我们可以看出来，一个人的为人不是说出来的人，是“为”出来的，行为的“为”。
那么问题来了，对于那些还没有时间了解我们，看到我们“为人”的人来讲，我们该怎么证明自己呢？
当你去面试的时候，你总不能说“先聘用我再说，我会做给你看！”
你去相亲，也不能跟人说：“请相信我的为人，我们先结个婚，我表现给你看！”
你需要证明自己是值得信任的，通过你的学历，你的职位，你的靠谱，你是否自我？！
怎么证明呢？
没错，还是故事，你自己的故事。把自己的过去，包装成一个个故事，讲给他们听！
在这个故事里，有你的资质，有你面对挑战时体现出来的能力，体现出来的靠谱，而你讲故事的方式也能看出来你是否自我？
如何去构建这个故事呢？
比较知名的方法，就是star法则，在一个什么情境下，你遇到了什么挑战，然后你采取了什么行动？做了什么决策？最后得到了什么结果？！
亦或者时表现你价值观的故事，当面临一个两难选择的时候，你是怎么说服自己放弃其中一个的？
亦或者时失败的故事，每个人的成功也许会让人羡慕，但是失败却能让人产生共鸣，拉近距离，一个你自己曾经的失败故事，能一下子拉近你们两的距离。
至于这些故事怎么来呢？怎么去挖掘自己过去的故事呢？
你可以拿一张白纸，划一条横线，在横线上按照你的年龄，每五年标记一个点。在横线上方和下方分别标注你人生中的高潮和低谷，可以标记多个。
作者在本书中创造了麦肯锡项目经理的晋升时间记录。他在麦肯锡有记笔记的习惯，事无巨细都会记录下来。从一般的面谈反馈到会议指示，再到公开演讲的重点，甚至于有趣的管理框架，无所不记。他还会尝试创造使用不同的图表，让内容更加一目了然并方便记忆。《麦肯锡晋升法则》这本书列举了47个小原则，覆盖了从普通职员、进阶领导层、领导力培养三个主模块，以及个人成长、思考方式、社交礼仪、办公室技巧、语言沟通等等子模块。不知是不是因为作者是位日裔英国人，也爱讲究功能性。如果拿到此书认认真真的看，踏踏实实的实践在生活中一定能为你的生活带来或多或少的变化。
无论我们是刚从靠前级台阶开始爬升职场阶梯，还是已经在领导岗位上努力行进，这本书都能给我们下一步进阶所需的攻略。47个工作小原则主要归纳成4个方面：
1、塑造自我，学习更多自我成长的有效方法。
2、与他人一起成长：增强沟通、社交和理解能力，从而影响你的团队和其他利益相关者。
3、精通流程管理：使用在特定场景最适合你的工具来提高效率和绩效。
4、往前多做一点步，进一步专注和聚焦，调整生活状态并为事业注入新的活力。
三、我的读书心得与收获
查理芒格说过：如果知道自己将来会死在什么地方，我永远不会去那个地方。入世哲学讲究明智选择，不要做那个不思考、不准备、不明真相、不懂法则、没有晋升发展的人。预则立，掌握法则，回归到如何让自己成功的靠前性原理上，降低达成理想、获得成就的复杂度，在可行的前提下，建立模型，缩短路径，直指人心，是聪明人，应有的事业品德。希望自己能够对照自己的情况，逐渐变成为训练有素的精英人士，运用法则，实现完美连跳，到达成就彼岸，对自己、对家庭、对社会，承担更大的价值责任。这些攻略中最让我有启发的是与“他人一起成长”。
读过这本书之后，我觉得我最应该要改变的是要在压力下学会仍然要保持微笑。因为在工作中很多时候，消耗我们能量的都不是工作，而是工作中遇到的人，平衡情绪很重要。保持微笑，不仅可以减轻压力、产生正面的情绪，还可以让我们理性的去思考。
这本书其中几条原则我觉得比较重要，分享如下：
原则1 ：聚焦真正重要的部分：随时能敏锐地意识到你当下在做的事是什么，并且很清楚做那件事如何为你创造价值。
原则15： 慢跑嗅花香将自己从日常工作中抽离出来，帮助自己拉长感知时间并设定优先级。原则21 把“不”换成“是”与其冲动地纠正他人，不如通过建设性提问来协助他们修正自己。
原则25 ：找出别人的最大善意，正面思考、向前看；永远找出他人好的一面，正面看待他们的意图。
原则30 ：给团队成员分配有意义的任务，分配能够**执行、有挑战性、回报导向的任务给团队成员，给予他们成长的机会。
原则46： 迎接焕然一新的人生，变得有韧性、适应能力更强，宽容地面对你主动或被动的改变。
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